危機のリーダーシップの心理学(その1)

コロナ禍に多くの専門家が不安と心配を抱えていますが、企業のリーダーは、ある行動指針に従うことで、チームメンバーを支援することができます。

今日、法律事務所、法人、税務部門、税務・会計事務所などのリーダーは、新型コロナウイルスの対応に重点を置いています。 しかし、最善の努力をしているにもかかわらず、多くのリーダーが、従業員が高いレベルのストレス、不安、恐怖、感情的な過負荷を経験していると話しています。私たち全員に影響を及ぼす変化のペースと大きさを考えれば、それは驚くべきことではありません。

コロナ禍は間違いなく心理的な影響を及ぼしています。具体的には予測可能性、制御、人間関係といった私たちの基本的なニーズに大転換が起こり、それにより私たちの幸福感を減らし、巨大なストレスを生成しています。

この2部構成の記事では、危機がなぜ、そしてどのようにしてこれらのニーズを混乱させるのかを説明します。そして、その幸福感を回復し、あなたの意思決定や行動が可能な限り最善の方法で行われるようにするために、リーダーとしてができることを説明します。

危機は混乱する

どんな危機も混乱を引き起こしますが、その混乱は通常、特定の領域化またはいくつかの限定された領域に起こります。コロナ禍は、私達の生活のほとんど全てを混乱させました。私たちは皆、健康、経済、人間関係に潜在的な脅威を感じています。

ウィルスの進行とそれが引き起こす世界的な影響をコントロールすることはできませんが、多くの方はすでに混乱に対応するために、ソーシャルディスタンスの確保、テレワークするチームメンバーへの技術的なリソースの提供、顧客へのサービスの継続性の確保、コミュニケーションの増加、そして従業員の無事を確認することなど、賢明な改善策を講じています。


しかし、正しいステップを踏むことは、効果的なリーダーシップの一部に過ぎません。そのステップをどのように伝え、実行するかに注意を払うことも同様に重要です。あなたの考え方、ペース、共感力、これらすべてが、あなたのリーダーシップの行動がどれだけ効果的なものになるか、また、あなたの行動に対して部下がどれだけ受容的になるかに影響を与えます。ここでは、私が挙げた3つのニーズを見てみましょう。

予測

危機の中では人々は予測可能性に難しく、ストレスを抱えています。私たちはある程度これから何が起こるのかを知る必要があります。 不確実性は悪いことだけではありません。しかし私たちの脳は脅威が差し迫っていることを示すシグナルとして予測可能性に依存しています。不確実性の高まりは不安を引き起こします。これは基本的に未知の未来を恐れているからです。 不安が高まると、問題解決と合理的に考える能力が低下し、他者とつながる能力が阻害され、免疫応答が弱まります。解決策の一つは、少なくともある程度の安定性を提供するために予測可能なままのものに注意を向けることです。

予測可能性の小さなポケットを作る – 例えば定期的にブリーフィングの時間を設けることで、毎日同じ時間に、毎週同じように重要な情報が更新されることを人々が定期的に期待できるようにします。新しい報告が何もない場合でも、これを行うことをお勧めします。このようなステップを踏むことで、予測可能性のポケットを作ることができます。また、異なるリーダーからのメッセージングが一貫している必要があります。予測可能性が妨げるものであってはなりません。

安定して予測可能なままの事を人々に思い出させる利用可能で運用可能なリソースを定期的に人々に思い出させましょう。私たちの注意が不確実性だけに集中していると、恐怖を与えてしまうためです。

自分自身の恐れを管理することでロールモデルになる – ロールモデルは、特に危機的な状況下では強力なツールです。不確実性の時代には、人々はどのように対応したらよいかの手がかりをリーダーに求めます。リーダーは冷静さを保ち、集中力を保つ必要があります。例えば、リーダーがどのような対応ステップを踏んでいるのかを明確にしましょう。説明する前に、自分の態度が相手に安心させるものとして受け取られるのか、それとも警戒させるものとして受け取られるのか、自分自身に問いかけてみましょう。たとえ悪いニュースであっても、あなたがそれに対処していることを人々に安心させる方法で伝えることができます。リーダーの堅実さと正直さは部下の間に平穏さと予測可能性の感覚を回復させます。

コントロール

一般的に私たち人間は自らが物事をコントロールするという自律性を望んでいます。コロナ禍は、私たちの自律性を混乱させています。例えば、連邦政府、州政府、地方自治体は、ソーシャルディスタンスの維持、三密を避けるなど警告を発しています。私たちの健康を守るうえで重要なガイダンスではありますが、それと同時に私たちの自由が制限されています。しかし、幸いにもコロナ禍においても自律性を活用できる、新たな機会を提供しています。自律性を維持できるテレワークが推奨されているためです。

リーダーとしては、チームメンバーが選択とコントロールの主観的な感覚を必要としていることに敏感になりましょう。コントロールできないことよりも、コントロールできることに焦点を当ててください。何か決断を下すときにはいつでも、ただ決断を押し付けるのではなく、選択肢を与えてください。例えば、”来週会議を設定するとしましょう。あなた自身が設定しますか?それとも私に設定させますか?比較的些細な選択のように見えるかもしれませんが、すでにハイアラートモードになっている脳には、このような単純な選択によって心を落ち着かせることができ、コントロールの感覚を回復するのに役立ちます。

さらに良いことに、コロナ禍によりテレワークが推奨されているため、すべての破壊的な変化に照らして、この状況は新しい働き方を発明する機会となるでしょう。


この記事の第 2 部では、他のユーザーとの関係の重要性について説明し、自分自身とチームがこの危機をより良く管理する一連の手順を提供します。

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