税務・会計事務所は、今までの業務や既存の実務を踏襲していれば、急激に変化している税務環境に対応することができるのでしょうか？
時代に対応するための変革
ストレスの多い今日のビジネスと仕事環境において、税務・会計に携わる人々は燃え尽き症候群と精神的疲労に直面していると、公認会計士事務所向けのコンサルティング会社、ウィートストーン・グループの社長兼共同設立者であるキャリー・ステフェン氏は語ります。
「このようなレベルのストレスは、主に過労が原因であり、急速に変化する要求やスタッフの採用・雇用維持の難しさによってさらに悪化しています。この業種は非常に多くの変化に対応してきましたが、ここ2年間でそれが非常に顕著になってきており、課題はより切迫したものになっています。」
「新型コロナウィルス感染症の大流行により、何百万人もの人々が日々優先順位を考え行動し、目標を見直したり、場合によっては仕事を辞めるなどの影響が見られました。税務・会計業界もその影響を受けており、多くの会計事務所や企業の税務部門が、より健全で持続可能なビジネスモデルを今なお模索しています。そして、若手社員たちは、自分の目的とは違うと感じ、この職種から完全に離れてしまっています」と、ステフェン氏は説明します。「人員不足の影響を受けている企業は、これに対して対策を打たなければならないと切実に感じています。」
「この解決策としては、アンラーニングが効果的です。」とステフェン氏は言います。「アンラーニングとは、単にチーム内の業務や方法を変えるだけではなく、過去にうまくいっていたことが、もはや建設的ではなく、これまでの考え方やプロセス、慣行を完全に止めることです。」ステフェン氏は、このアプローチに取り組むためには、組織が「これまでのやり方では先に進めないことを認識する」必要があると述べています。
アンラーニング・サミット
ステフェン氏のコンサルティング会社は、このプロセスを「アンラーニング・サミット」として取り組んでみることを顧客に勧めています。(ウィートストーン・グループの方法論は、会計事務所向けに設計されていますが、企業の税務部門やその他の専門サービス業種でも使用可能です。）
アンラーニング・サミットは、通常以下のステップで構成されます。
- 会社の物理的な場所、市場、財務実績、顧客サービス、専門性、人材、技術など、基本的な業務を列挙する。
- 各参加者に、3年後に会社をどのようにしたいかを尋ねます。売上高は？年間成長率は？どのような顧客やサービスを想定しているか？どのような文化を持つ会社にしたいか？この演習では、それぞれが思い描く会社になるための境界線や障害物はないものと仮定します。チームの理想を捉えることが目的です。ステフェン氏は、シニアリーダーより下位の社員を十分に巻き込むことも重要だと付け加えます。「このプロセスでは、次の世代に会社をリードする人たちが実際によく考え、意見を出し、共に作業をすることが大切です。」
- ビジョンについてのコンセンサスが得られたら、会社の未来を再構築するために、会社が何を追加し、何を変え、何を学ばなければならないか、というブレインストーミングの誘惑に負けないようにします。そうではなく、ビジョンを実現するためには何を学ばなければならないかを話し合うのです。重要なのは、障害を取り除き、時間、エネルギー、その他のリソースを解放することです。取り除くべき障害となっているのは、どのような考え方や原則でしょうか？どのようなプロセスが日常的に進歩と効率の妨げになっているか？投資対効果の低いクライアントの仕事とは？成長の妨げになっていたり、手間をかける価値のない、淘汰されるべきクライアントは？ステフェン氏は、「会社を私たちが望む姿にするためには、私たちは何を変え、何をしなければならないのか」と、問いかけます。
- 覚えるべき項目を2×2のシンプルなマトリックスにプロットし、X軸に必要な労力（簡単なものから難しいものまで）、Y軸に潜在的な影響（低いものから高いものまで）を記入します。そして、優先順位をつけていきます。労力が少なく、インパクトの大きいアイデアは、低い位置にある果実です。
- 学ばなくてはならないアイデア、プラクティス、プロセスを特定したら、スケジュール、新しい成功指標、コミュニケーションに焦点を当てて、取り組みをリードする人やチームを割り当てます。
注意すべきこと
「継承しない」というアプローチをとることには、「学ぶこと」をプロとして善しとしてきた人たちには抵抗があるでしょう。また、急激に多くのことを変えることは有害であると懸念したり、自分が長い間受け入れてきた、あるいは支持してきた実務を継承せずに、「学ばない」という決断を、失敗を認めることだと考える人もいるかもしれません。
管理職をはじめとする現役のリーダーたちにとって、これは本当に大変なプロセスです。しかし、既存の方法や慣習を学ばないことは、それがずっと間違っていたことを意味するのではなく、状況が変化し、社会全体が適応する必要があることを強調することが重要です。
一方で、一気に変化を起こそうとするせっかちなチームメンバーの期待を管理することも重要です。期待値は、社内の全員に明確に伝えられるべきです。全員が、アンラーニングの理由、それが自分たちにどのような利益をもたらすのか、長期的にどのような影響があるのか、そして段階的なマイルストーンは何なのかを理解する必要があります。
チャンスは豊富にある
アンラーニングは業務のあらゆる側面に焦点を当てることができますが、ステフェン氏は特に効果を奏す分野をいくつか挙げています。
ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン（DEI）イニシアチブの推進 – DEIは企業にとってアンラーニングが効果的な分野です。企業は採用プロセスにおいて、どのような偏見を持っているのか、特定の候補者を採用し、多様性から遠ざけるような無意識の行動をしているのか気付くことができるでしょう。
アドバイザリーサービスの導入 （概念の浸透）– クライアントの良きアドバイザーになることがいかに大きなチャンスを生むかを専門家は認識していますが、一部の実務家はそれが何を意味するのかをうまく理解できていません。必要なのは、実務に携わる人材が顧客サービスを理解することです。
また、新たなビジネスの方向性を追求する時間を確保するために、会社の将来のビジョンに合わないクライアントやサービスを思い切ってやめることも必要かもしれません。新しいことに挑戦し、新しいアイデアを試す。アドバイザリーサービスの概念を広げ、会計士であることの意味を再定義するために、クライアントとより多くの時間を過ごす機会を社員に与えましょう。
成果の検証と評価 – 会計士の成果は、通常、請求可能な時間や稼働率などのアウトプットによって測定されます。しかし、会社を再構築するには、このような定義を捨てなければなりません。社員がクライアントと過ごす時間が増えたか、関係が深まったか、アイデアが生まれたか、会社にとって有益な方法で専門家のコミュニティに参加したかを重視すべきです。
また、アンラーニングには、真摯な反省、難しい議論、厳しい選択が必要であることを理解することも必要です。リーダーたちにとって、これは楽なプロセスではありません。しかし、このような思い切った方法により、社員が個々の能力を最大限に発揮して働き、より持続可能な会計専門職を育成することにつながり、多くのダイナミックで刺激的な可能性の扉を開くのです。
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